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今年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳，如今眼看一年中的三個(gè)季度已經(jīng)成為過去式。而很多企業(yè)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)只達(dá)成了不足一半，績(jī)效考核就成了各個(gè)業(yè)務(wù)口的緊箍咒，以往常態(tài)化的“271”的分布因?yàn)楣緲I(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)就會(huì)導(dǎo)致C檔甚至D檔成為常態(tài)。而C和D的組織考核結(jié)果再次分配至部門員工后就成為了更慘烈的C檔、D檔員工過半甚至更多。更多的員工會(huì)認(rèn)為公司在以績(jī)效考核的試為苛扣大家的血汗錢。于是，很多小伙伴在后臺(tái)把績(jī)效考核拿出來(lái)提問。

那今天我們就來(lái)聊聊績(jī)效考核那些事兒。

首先，什么是“271”原則

企業(yè)要求每個(gè)員工都參加每季度、每年的“KPI+能力態(tài)度”雙重考核，各部門主管要按照“271”績(jī)效考核原則來(lái)評(píng)估所有的員工?！?71”績(jī)效考核原則將員工劃分為3個(gè)檔次：  

1）超出期望的員工，占整體員工的20%；

2）符合期望的員工，占整體員工的70%；

3）低于期望的員工，占整體員工的10%；  

過往時(shí)間，這套員工績(jī)效考核原則很有效，很多公司都在用。那具體應(yīng)該如何打分評(píng)估呢？  

以某知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例。 

第一類占20%超出期望的員工，即A類員工。

A類員工是什么意思？就是指特別優(yōu)秀的員工。 完成目標(biāo)不叫優(yōu)秀，超額完成目標(biāo)，不才叫做優(yōu)秀。他承諾了3000萬(wàn)，最后做到了6000萬(wàn)，這叫做優(yōu)秀，他承諾做出一個(gè)新產(chǎn)品，結(jié)果做了三個(gè)，這叫優(yōu)秀。

第二類占70%符合預(yù)期的員工，即B類員工。  

什么叫B類員工？  他滿足了大多數(shù)或者幾乎所有的需要，也就是說(shuō)他年初承諾的那些指標(biāo)都完成了。 實(shí)際工作中，有些員工會(huì)把完成目標(biāo)當(dāng)成最高要求。 沒有完成，他心里會(huì)想：雖然沒有完成，但我大部分接近了，我已經(jīng)做得非常好了。  這是不夠的，因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)設(shè)定是80%都應(yīng)該完成，所以完成目標(biāo)是應(yīng)該的。  

當(dāng)一個(gè)員工把完成目標(biāo)當(dāng)成他的心理上限的時(shí)候，這個(gè)員工是不值得提拔的。     

那剩下的10%，我們叫C類員工，即沒有達(dá)成工作要求的員工。

在公司考核采用“271”原則時(shí)，一定會(huì)要求必須有10%的人是屬于C類員工。  如果你管10個(gè)人，那么這10個(gè)人中至少有一個(gè)人是被認(rèn)為是落后的。  在企業(yè)實(shí)行“271”原則時(shí)，是要被淘汰的。

后臺(tái)被小伙們被提問率最高的幾個(gè)問題：

第一個(gè)問題：新晉升的管理者的糾結(jié)：敢不敢，以及如何給沒有完成目標(biāo)的下屬打低分的問題

他會(huì)覺得，他和下屬天天見面，給下屬打低分之后，以后怎么跟下屬交往，明年還怎么安排任務(wù)。  

平常跟員工溝通的時(shí)候，他會(huì)說(shuō)，“你做的很好，繼續(xù)努力。都挺好的。繼續(xù)加油?！敝惖脑挕?nbsp; 

其實(shí)這是一個(gè)特別不負(fù)責(zé)任的行為。   

那怎樣才是一個(gè)合格的經(jīng)理？  那你就要不斷訓(xùn)練自己一種能力。  

什么能力？  

如果你確實(shí)覺得下屬做的事有問題，你就要告訴他：這件事我覺得你做得不好，為什么不好，我希望你改進(jìn)，建議你怎么改進(jìn)。  

這是作為經(jīng)理，你應(yīng)該做的，也是你最基礎(chǔ)的工作。  

甚至，我期待你，在給出員工低分之后，他還能對(duì)你感激涕零，讓他覺得：老板，你對(duì)我沒有一點(diǎn)偏見，我就是這樣子的，我覺得我應(yīng)該改進(jìn)，你能幫助我嗎？  

這才是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理，千萬(wàn)不要把那些困難的事情留到最后來(lái)做。

精力要花在把B類員工變成A類員工上

幫助下屬成長(zhǎng)這樣的想法出發(fā)點(diǎn)是好的。  但我建議你不要把精力花在把C類員工變成B類上。  C類的群體本來(lái)就很小，你要把主要精力放在占比最多的人群上去。  

而C類員工應(yīng)該讓他自己認(rèn)識(shí)到自己的不足，給他提高的空間。但是如果他真的不能自己提高，C類員工就應(yīng)該淘汰。  

這聽上去好像很殘酷，但是，通過淘汰C的員工，你才可以不斷補(bǔ)充新鮮的血液進(jìn)來(lái)，推動(dòng)公司人才的循環(huán)。  

那你的重心應(yīng)該是什么？  

你真正應(yīng)該花的精力是把B類員工變成A類的員工。  

因?yàn)锽類員工已經(jīng)達(dá)到公司的要求，完成了基本業(yè)績(jī)。

那么是不是可以干的再好一點(diǎn)，再超過一點(diǎn)？  

好的員工是什么狀態(tài)？  

好的員工是你給他的一個(gè)要求，他做到了之后，他覺得公司怎么給我定這么低的要求啊。

這時(shí)，需要你給他一個(gè)更高的要求，他會(huì)做的更好。這是好員工的狀態(tài)。

你要不斷地要求B類員工，給他更高的要求，幫助他超額實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為A類員工。

所以，你要把你的主要精力都花在這個(gè)上面。  

A類員工你不需要花時(shí)間，A類員工是自我激勵(lì)的，A類員工是自己往前沖的。

第二個(gè)問題：考核的核心是為了達(dá)成目標(biāo)而做激勵(lì)。但通過考核往往發(fā)揮不了鼓舞斗志的激勵(lì)作用。問題都出在哪里。

1. 疲憊

第一種情形就是疲憊，也就是工作量超負(fù)荷。因?yàn)橥ǔＤ軌虺?fù)荷工作的人，如果不是一個(gè)工作量設(shè)計(jì)上的問題的話，基本上就是那些特別愿意努力為公司工作的人。一旦你讓他工作量超負(fù)荷之后，就會(huì)給他帶來(lái)一個(gè)疲憊感，這個(gè)疲憊感你用激勵(lì)已經(jīng)沒有效果了。

2. 角色不清

第二種情形，角色不清、任務(wù)沖突。

如果你是一個(gè)管理者的崗位，你承擔(dān)的責(zé)任比你的崗位要大，這個(gè)就叫角色不清，任務(wù)沖突。

如果你是一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，公司反而要把全公司的一個(gè)責(zé)任交給你，但是它又不給你一個(gè)全公司的角色，只跟你說(shuō)相信你，你去做吧，這個(gè)就叫角色不清，任務(wù)沖突。

這個(gè)時(shí)候，怎么激勵(lì)都沒有用。為什么？因?yàn)檫@種角色不清、任務(wù)沖突當(dāng)中，無(wú)法衡量績(jī)效，也無(wú)法產(chǎn)生績(jī)效。所以激勵(lì)對(duì)他來(lái)說(shuō)是畫餅，沒有任何意義。

3. 責(zé)任重但角色不夠

第三種情況也是比較容易發(fā)生的，就是做新業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們告訴他責(zé)任很重，但是沒有給到足夠的角色，也就是足夠的權(quán)利。

在上面三種情況下，激勵(lì)不發(fā)揮作用。還有一種大的情形下，激勵(lì)也不發(fā)揮作用，滿足感獲得之后，還是沒有績(jī)效產(chǎn)生。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，高滿足感的員工和高績(jī)效并不相關(guān)。你滿足了員工很多需求，然而你會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果跟你想要的相差很遠(yuǎn)，原因是什么？滿足感和績(jī)效實(shí)際上是不會(huì)直接相關(guān)的。

我們?cè)趺幢ＷC滿足感和績(jī)效一定相關(guān)？首先要解決一件最重要的事情，就是滿足感本身要來(lái)源于工作。

我們?cè)趺幢ＷC員工的滿足感來(lái)源于工作？在工作當(dāng)中，和滿足感相關(guān)的，又會(huì)產(chǎn)生績(jī)效的其實(shí)是這五大基本需求。

1. 晉升

晉升會(huì)帶來(lái)滿足感的話，就能得到績(jī)效。

2.薪資結(jié)構(gòu)

薪資結(jié)構(gòu)最核心的實(shí)際上是外部比較。就是說(shuō)薪資多還是少，其實(shí)是一個(gè)外部比較。如果它能夠去行業(yè)做比較的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)保健因素反而可以起到激勵(lì)因素的作用。這是因?yàn)樗幸粋€(gè)外部比較的概念，會(huì)給人滿足感，并珍惜所擁有的薪資，且做出績(jī)效。

3.工作本身

在激勵(lì)當(dāng)中，興趣是最好的激勵(lì)。如果你能夠讓他喜歡工作本身，他有很熱愛這個(gè)工作的時(shí)候，它本身就會(huì)是一個(gè)最好的激勵(lì)。

興趣本身是最好的激勵(lì)。所以，我們常常開玩笑說(shuō)，如果你有本事讓你的員工把工作當(dāng)成興趣愛好，那你的水平是最高的。因?yàn)樗灰信d趣，甚至連報(bào)酬都可以不談了。

4.公司內(nèi)信任程度

大家記住，信任也是最大的激勵(lì)之一，叫士為知己者死。如果你確確實(shí)實(shí)能夠在這個(gè)工作當(dāng)中跟他建立一個(gè)信任的關(guān)系，你也確實(shí)就不用擔(dān)心這個(gè)滿足感跟績(jī)效有沒有關(guān)系。

5.同事間的關(guān)系

最后一點(diǎn)滿足感跟績(jī)效相關(guān)，就是同事間的關(guān)系。這個(gè)會(huì)讓整個(gè)滿足感和績(jī)效相關(guān)。如果我們按照這樣的概念去做，我們?cè)谡麄€(gè)激勵(lì)當(dāng)中，需要特別注意什么？就是整個(gè)工作氛圍的設(shè)計(jì)。你能不能讓員工特別熱愛這個(gè)地方，特別喜歡這個(gè)地方，這個(gè)就變成你需要特別關(guān)注的。

最后，給那些從員工成長(zhǎng)起來(lái)的、開始帶團(tuán)隊(duì)，開始給下屬打分，開始績(jī)效考核，開始承擔(dān)更大的責(zé)任的新經(jīng)理五句話。  

1）千萬(wàn)不要設(shè)過高的目標(biāo)，80%員工能完成的目標(biāo)才是有價(jià)值的目標(biāo)。

2）把目標(biāo)當(dāng)成自己工作上限的員工，是不值得被提拔的。

3）要想獲得下屬的愛戴，你必須要做到：你正確并且你為下屬著想。

4）要把你的主要精力花在把B變成A上。 

5）興趣是最好的激勵(lì)，信任也是最大的激勵(lì)，這些都能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成優(yōu)秀的績(jī)效。

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