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最近，有位做HR的朋友找我咨詢，問該如何管理那些有知識、但個性很強的員工。

比如他們公司去年底引進(jìn)了一位資深的技術(shù)工程師，這類人才在市面上并不好找，所以還是老板直接從競爭對手那邊挖來的，要求HR試用期予以跟進(jìn)。

朋友觀察了一段時間后發(fā)現(xiàn)，這位“高人”自恃很高，缺乏親和力，服從意識也一般，簡直是個“刺頭”。作為HR，該怎么拿規(guī)章制度去hold住他呢？

老板希望人力部門關(guān)注新人的發(fā)展，幫助員工產(chǎn)生好業(yè)績，可HR卻有些束手無策。在源頭上，我覺得是缺乏對人性的理解所致。

高段位的HR，其實是人性至上。

 01 HR首先是人，其次才是HR

人與人是有差異的，但人性是相通的。

“你想贏得同事的認(rèn)可與尊重嗎？”、“當(dāng)你工作遇到困難非常迷茫時，希望領(lǐng)導(dǎo)能及時給予幫助嗎？”

如果HR把這些員工常碰到的困擾用來問自己，那么就會意識到，其實人性的很多東西都是相通的。

有些HR在和業(yè)務(wù)同事的溝通中，常習(xí)慣說一些外行人聽不太懂的專業(yè)術(shù)語，例如戰(zhàn)略地圖、甘特圖、績效矩陣等等。殊不知，在對方心目中，這就不是“人話”！

因為那些壓根不是別人的專業(yè)，他們可能也并沒有興趣了解，HR只要直接簡單地說它有什么好處、該如何操作就行。

除了和業(yè)務(wù)部門，HR與老板之間也會產(chǎn)生類似的隔閡。比如你辛辛苦苦寫的人力資源解決方案，到了老板那邊就成了“紙上談兵”。

造成這種結(jié)果的原因，往往都是HR只是把自己當(dāng)成了HR。老板關(guān)心的不是方案有多么專業(yè)、多么完美，而是想知道該如何落地執(zhí)行？預(yù)算要花多少錢？最終能達(dá)成什么樣的預(yù)期目標(biāo)？

因此，HR要學(xué)著拋開那些自己引以為傲的專業(yè)理論、場面話，多從人性的角度出發(fā)，站在對方的立場考慮問題，提出更接地氣的解決方案。

我有個朋友，兩年前剛從傳統(tǒng)的HR崗位轉(zhuǎn)型做了HRBP，但是前段時間她卻告訴我，自己對轉(zhuǎn)崗這件事有些后悔了。自從做了BP后，她就經(jīng)常和團(tuán)隊中的同事鬧矛盾，遇到問題也相互指責(zé)。

我就提了個簡單的問題，“你在BP崗位上一天的日常是怎么樣的？”

她一股腦兒說了許多，似乎要表明自己的工作很忙，投入的精力很多。然而那些在我聽來，和她曾經(jīng)的工作并沒有太大的區(qū)別，搜搜簡歷、打打電話、做做表格……

相反，她最缺少的則是和業(yè)務(wù)團(tuán)隊之間的交流。作為HRBP，“BP”這一半的角色在某種程度上比“HR”更重要，這就好像《紅樓夢》里的林黛玉和薛寶釵，誰和賈寶玉之間交流得更深入，誰才可能是他的知己。而當(dāng)知己為了共同的目標(biāo)去做一件工作的時候，效率會更高，配合會更默契，取得的成果也會更令人滿意。

02 從“人性的假設(shè)”看人力資源管理

作為HR，你是不是在平時的工作中也有類似的困惑：

老板出爾反爾道理卻一大堆，總是把員工想的很壞，一點芝麻綠豆的事情都要親自過問；

公司為體現(xiàn)人性化的管理，員工上下班不需要打卡，可部分員工竟鉆起了制度的空子，經(jīng)常遲到早退……

類似的情況還有很多，這里涉及到一個深層次的問題，就是公司人力資源管理的出發(fā)點究竟是“人性本善”還是“人性本惡”？

行為科學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈曾提出著名的“X-Y理論”。

他認(rèn)為，傳統(tǒng)的管理方式是基于“人性本惡”的假設(shè)，覺得員工天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作，因此管理的職能就是計劃、組織、監(jiān)督與控制，麥格雷戈把它稱之為“X理論”。

與之相對的是“Y”理論，它基于“人性本善”的假設(shè)，認(rèn)為人并不是被動的，員工在企業(yè)中的行為受動機(jī)支配，只要創(chuàng)造一定的條件,他們會視工作為一種得到滿足的因素，就能主動把工作干好。

如果一家公司的創(chuàng)立者、高管人員潛意識中都認(rèn)為“人性本惡”，那么所有的規(guī)章制度就會圍繞“罰”來設(shè)計，于是就有了遲到早退罰錢，完不成業(yè)績扣獎金。

而HR的工作策略也成了如此，比如面試時不相信候選人自己報的薪酬數(shù)字，覺得對方故意報高了。

簡單地說，管理層和員工之間，以及HR和員工之間都缺乏信任，HR在企業(yè)中更多是扮演“裁判”的角色。

還有一些公司，則圍繞著“人性本善”來做管理。

暢銷書《西貝的服務(wù)員為什么總愛笑》里面，講述了關(guān)于西貝公司成功的秘訣，其實歸納起來就兩個字：分錢。

CEO賈國龍有次在送他女兒去幼兒園時，發(fā)現(xiàn)幼兒園的墻上有一大片小紅花，每個孩子名字后面都有不少。老師巧立名目，以各種理由獎勵小朋友，而小朋友也因此更開心。

賈國龍受到啟發(fā)，也學(xué)習(xí)幼兒園老師的方法，衍生出了“幼兒園大紅花邏輯”，他還將對員工的激勵前置，形成“分錢→工作→高績效→分錢→高績效→分錢”的良性循環(huán)，實現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。

在這樣的制度下，HR的職責(zé)是如何發(fā)現(xiàn)和激勵員工更好的一面，扮演的就是“教練”的角色。

綜上所述，HR究竟是“裁判”還是“教練”，立足于對人性的理解和企業(yè)的文化價值觀。

03 高段位的HR，善于啟動“冰山下”的能量

我經(jīng)常聽到有些HR會抱怨自己新招的員工表現(xiàn)糟糕，總是逃避責(zé)任，如果從客觀的角度看，會發(fā)現(xiàn)他們說的真沒錯。

但是，也有另外一些HR，在他們眼里，招進(jìn)來的新員工個個表現(xiàn)出色，且勇于承擔(dān)責(zé)任。

造成這種差異的原因也許并不在新員工的身上，而在HR和部門直線經(jīng)理的身上。

如果你不停地對一個孩子說，“你真沒用，你將一事無成”，這肯定會對他產(chǎn)生負(fù)面影響。

相反，如果你總對一個孩子認(rèn)真地說，“你很棒，表現(xiàn)越來越好，加油噢”，這肯定會對他產(chǎn)生正面影響。

“冰山理論”是HR招聘中經(jīng)常用到的理論，意思是一個人的自我就像座冰山，外界只看到其外在行為表現(xiàn)，而冰山下的大部分是看不到的，這是長期壓抑、被忽略的內(nèi)在。事實上，冰山下的部分包含了人們共同擁有的——被愛、被認(rèn)可、被接納、被尊重等終極需求。

HR和企業(yè)管理者們?nèi)绻軌蚧趯θ诵缘牧私猓瑔訂T工“冰山”下面的巨大能量，那么將對組織績效產(chǎn)生超乎想象的影響，而且這種動力由內(nèi)而外，源源不竭。

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